Lawplan

Принятие решения представляет собой протяженный во времени процесс. Его особенность заключается в том, что он не завершается выдачей управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в форме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, сравнение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, анализ постфактум. Последний этап представляет собой основу для нового цикла осуществления управленческого решения.

1)Диагностика

Принятие решения аналитическим методом начинается с установления и диагностирования проблемы. Под проблемой обычно понимается то, что не достигнуто по каким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сборах; медленные темпы строительства каких-либо объектов; нарушения в обеспечении населения коммунальными услугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).

В управленческой практике установление диагноза проблемы, как правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последовательных шагов с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или, но реализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство региональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муниципальных органов по льготированию отраслей и хозяйствующих субъектов; неадекватность организационной структуры региональной (или муниципальной) администрация изменившимся условиям хозяйствования; высокая текучесть кадров в организации; внутренние и внешние конфликты и т. и.

Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анализу. В этом случае уместен запрос дополнительной информации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу по сбору и анализу релевантной информации должны выполнять менеджеры-аналитики.

2)Границы и критерии.

Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении конкретной проблемы.

Обычно ограничения проявляются в объеме полномочий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкретной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. д.).

Под критериями принятия решения понимаются стандарты организации (региональной администрации, хозяйствующих - субъектов, общественных организаций и т. п.), по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Такие варианты проявляются в форме различных рекомендаций. Например, для снижения дефицитности электроэнергетических ресурсов в регионе необходимо: ввести двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного производства, перевести на многозонный тариф на электроэнергию промышленные предприятия; ввести льготы на применение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифровыми показателями, могут выступить критериями в решении данной проблемы.

3) Варианты

Наряду с предложенным способом решения конкретной проблемы-, важно рассмотреть (изыскать) альтернативные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.

В управленческой практике нередко игнорируется писк альтернативных вариантов или делается это формально, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к принятию решений методом суждении (то ест, на основе полученного опыта), а также ограниченность в средствах решения проблемы. Такой подход убережет организацию от ошибок и потерь.

4)Сравнение альтернатив

Практика показывает, что эффективность менеджмента выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. Функциональная обособленность оценщиков альтернативных идей (решении) позволяет сосредоточить их внимание исключительно на интересах организации (будь то региональная структура, муниципалитет, производственная или обслуживающая фирма, брокерская контора и т. п.).

Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отвечать нескольким критериям (ограничительным параметрам).

5)Выбор

Наиболее ответственным этапом является выбор варианта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей степени проявляется квалификация руководителя. Как отмечено выше, руководитель зачастую принимает не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит минимальный ущерб организации и исполнителям.